ผู้นำล่องหน - คู่มือพัฒนาทักษะผู้นำที่กลั่นจากประสบการณ์จริง ของ เคน นครินทร์

ไอติมอ่าน ep นี้มาแนะนำเนื้อหาจากหนังสือ “The Invisible Leader ผู้นำล่องหน” เขียนโดย นครินทร์ วนกิจไพบูรณ์ ผู้นำของ THE STANDARD สำนักข่าวออนไลน์ระดับประเทศ ผู้เคยสัมภาษณ์บรรดาผู้นำ, ผู้บริหาร และนักธุรกิจระดับแนวหน้าของไทยมามากมาย จากรายการ The Secret Sauce

ในหนังสือเล่มนี้ผู้เขียนได้กลั่นทั้งจากประสบการณ์ของตัวเองและประสบการณ์ของผู้นำคนอื่น ออกมาเป็นหลักการที่ผู้นำควรนำมาปฏิบัติกับตัวเอง และหลักการที่ผู้นำควรเอาไปใช้กับทีม เพื่อให้องค์กรสามารถสร้างผลลัพธ์ออกมาได้เป็นที่น่าพอใจ ผมสรุปเนื้อหาจากในหนังสือมาให้เพื่อน ๆ ได้ฟังคร่าว ๆ ครับ

หากพูดถึงคำว่า "ผู้นำ" ภาพจำของผู้นำโดยทั่วไปคือคนที่เป็นหัวหน้า เป็นแม่ทัพ เป็นเจ้านาย หรือเป็นผู้ที่มีอำนาจพ่วงมากับตำแหน่ง สามารถสั่งการให้ลูกน้องทำตามได้ แต่ขณะที่คนที่มี “ความเป็นผู้นำ” อาจไม่ได้มีอำนาจก็ได้ เขาอาจเป็นคนที่มีคุณสมบัติบางอย่างที่ทำให้คนอยากทำตามเขาโดยสมัครใจ อาจเป็นคนในที่ประชุมที่ตำแหน่งอะไรไม่รู้ นั่งอยู่ตรงไหนไม่รู้ แต่พอเวลาพูดคนจะฟัง และอาจฟังมากกว่าคนที่นั่งอยู่หัวโต๊ะด้วยซ้ำ

จะทำยังไงให้คนทำตามเราโดยสมัครใจ? คนที่อยากเป็นผู้นำต้องเป็นคนนิสัยดี, มีความซื่อตรง, ซื่อสัตย์, มีศีลธรรม, เป็นคนใจกว้าง, มีอคติน้อย, เป็นคนที่ฟังคนเป็น, พูดเป็น, สื่อสารเป็น และที่สำคัญคือไม่พยายามสร้างศัตรู แต่แสวงหามิตร

หัวใจสำคัญของผู้นำคือทำให้คนไว้ใจ โดยการทำให้เขารู้ว่าเราคือใคร นิสัยใจคอเป็นยังไง ถ้าเขารู้ว่าเราเป็นคนจริงใจ ซื่อสัตย์ ทำอะไรก็โปร่งใส มีอะไรก็ปรึกษาหารือ รับฟังก่อนตัดสินใจ เมื่อเขามั่นใจว่าเรามีความยุติธรรม เขาก็จะมีความศรัทธาในตัวเรา คนเราเมื่อมีความศรัทธาต่อกันแล้วจะทำงานด้วยกันง่ายขึ้น

ในประวัติศาสตร์โลกมีผู้นำหลายแบบ หลายสไตล์ หลายบริบท หลายจังหวะเวลา หลายความจำเป็นแตกต่างกันไป อย่างตอนสงครามโลกครั้งที่ 2 ผู้คนเรียกหาผู้นำที่แข็งแกร่ง กล้าหาญ ใช้อำนาจเก่ง มีความเบ็ดเสร็จเด็ดขาด ทำให้ วินสตัน เชอร์ชิล ได้รับเลือกให้เป็นนายกรัฐมนตรีของสหราชอาณาจักร เพื่อต่อกรกับ อดอล์ฟ ฮิตเลอร์ แต่เชอร์ชิลกลับไม่ใช่ผู้นำที่ประชาชนเลือกหลังสงครามจบลง

แล้วในปัจจุบันหรือในอนาคต ผู้คนต้องการผู้นำแบบไหน? ผู้เขียนได้ยกตัวอย่าง จาร์ซินดา อาเดิร์น อดีตนายกรัฐมนตรีหญิงแห่งนิวซีแลนด์ ผู้ทำให้ทั้งโลกต้องหันกลับมาตั้งคำถามกับนิยามของผู้นำกันใหม่ โดยเธอมีบุคลิกตรงข้ามกับผู้นำในศตวรรษก่อน จนถูกครหาว่าบริหารประเทศไม่ดุดันพอ อ่อนโยนและเห็นอกเห็นใจเกินไป

เมื่อสถานการณ์โควิดระบาดไปทั่วโลก ผู้นำประเทศจำนวนมากขยับตัวรับมือกับสถานการณ์ช้ากันไปหมด ไม่กล้าอธิบายนโยบายการแก้ปัญหาให้ชัดเจน เพราะตัวเองยังไม่มีความรู้แน่ชัด แต่อาเดิร์นในวัยที่เพิ่งขึ้นเลข 4 กลับกล้าตัดสินใจประกาศล็อกดาวน์ประเทศ 3 วัน หลังจากพบผู้ติดเชื้อเพียง 1 คน เธอชี้แจงเหตุผลอย่างละเอียดกับประชาชน และยอมรับอย่างซื่อสัตย์ว่าเธอก็ไม่รู้เหมือนกันว่าผลจะออกมายังไง แต่ขอให้ประชาชนร่วมปรับตัวไปด้วยกัน

จากนั้นเธอก็ทำเรื่องที่ไม่มีใครเคยทำมาก่อน คือการประกาศลดเงินเดือนตัวเองและทีมบริหารในคณะรัฐบาลลง 20% นาน 3 ปี เพื่อแสดงออกว่าเธอพร้อมล่มหัวจมท้ายไปกับประชาชนในการเผชิญความยากลำบากของวิกฤตเศรษฐกิจ

อาร์เดิร์นคือความอ่อนแอที่เข้มแข็ง เธอนิยามความหมายใหม่ของภาวะผู้นำว่า "ผู้นำไม่ใช่คนที่เสียงดังที่สุดในห้อง แต่เป็นเหมือนสะพานเชื่อมความแตกต่าง แล้วสร้างฉันทามติจากเสียงเหล่านั้น"

ผู้นำไม่ใช่ผู้ถือครองอำนาจและคอยใช้อำนาจนั้นอย่างผูกขาดอีกแล้ว ในทางตรงกันข้าม ยิ่งเขาให้อำนาจผู้อื่นมากเท่าไหร่ เขากลับจะได้อำนาจมากเท่านั้น ในอดีตอำนาจยิ่งมียิ่งต้องใช้ แต่ปัจจุบันกลับตาลปัตร อำนาจยังมีและยังจำเป็น แต่จะใช้แบบเดิมไม่ได้ ต้องใช้อย่างมีชั้นเชิง มีศิลปะ ใช้ให้เหมือนไม่ใช้ ผู้เขียนเรียกว่า "ผู้นำล่องหน" ไม่เห็นไม่ใช่ว่าไม่มี ไม่เห็นแต่คนยังสัมผัสได้

ผู้นำล่องหนนี้ไม่ได้แปลว่าเขาไม่มีตัวตน เงียบหาย หรือซ่อนแอบอยู่นะครับ เขายังเป็นคนที่มีอิทธิพลต่อผู้อื่นสูงมาก ความหมายของผู้นำล่องหนในอุดมคติ คือคนที่ทำให้ทุกคนอยากทำสิ่งหนึ่งด้วยตัวเองโดยสมัครใจ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปในทิศทางที่ควรจะเป็น โดยที่ผู้นำแทบไม่ต้องสั่งการอะไร

ผู้นำที่ผู้เขียนเคยสัมผัสมามักสอนเขาว่า "สิ่งแรกที่ผู้นำควรทำคือการเข้าใจตัวเอง" บางคนใช้คำว่า self-awareness บางคนใช้คำว่า self-esteem ซึ่งคือการตระหนักรู้ในตัวเอง รู้จักจุดแข็ง/จุดอ่อนของตัวเอง รวมทั้งต้องพัฒนาตัวเองโดยการเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ

บทถัดมาผู้เขียนพูดถึงวิธีการสำคัญที่จะเปลี่ยนให้เรากลายเป็นผู้นำล่องหน โดยเริ่มต้นที่ตัวเองก่อน เพราะก่อนจะนำคนอื่นได้ คุณต้องจัดการตัวเองให้ได้ก่อนครับ โดยสิ่งที่ผู้นำต้องทำมีดังนี้ครับ

• โอบกอดความเปลี่ยนแปลง
• เรียนรู้ไม่หยุดนิ่ง
• ใช้วิสัยทัศน์เขียนอนาคต
• รู้ศาสตร์และสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ

โอบกอดความเปลี่ยนแปลง

มนุษย์เราเป็นสิ่งมีชีวิตที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง พวกเรารักสบาย ชอบความคุ้นชิน ยึดติดกับ comfort zone แม้จะรู้ดีอยู่แก่ใจว่าไม่ใช่ทางที่ดีหรือปลอดภัยที่สุด ดังนั้นผู้นำต้องเป็นคนแรก ๆ ในองค์กรที่ทำลายความสบายนี้ คุณต้องเป็นคนที่มองเห็นความเปลี่ยนแปลงแล้วโอบกอดมัน เป็นหนึ่งเดียวกับมัน แล้วนำมากระตุ้นทีมเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน

ผู้นำต้องมี growth mindset ต้องตื่นตัวต่อความเปลี่ยนแปลง เปิดกว้างทางความคิด เรียนรู้จากผู้อื่น ตีความหมายใหม่จากความไม่แน่นอน และกล้าที่จะทดลอง ผู้นำหลายคนรู้อยู่แล้วว่าต้องมีคุณสมบัติเหล่านี้ แต่ก็ทำไม่ได้สักที เพราะยึดติดกับอัตตา หรือ ego ของตัวเอง

ในหนังสือ “Ego Is the Enemy” หรือชื่อภาษาไทย “ศัตรูคือตัวคุณ” ซึ่งเขียนโดย ไรอัน ฮอลิเดย์ ได้กล่าวว่า ยิ่งคุณประสบความสำเร็จสูงแค่ไหน นั่นก็ยิ่งเป็นศัตรูที่น่ากลัวต่อตัวคุณมากเท่านั้น เพราะอีโก้ในตัวคุณจะคอยบอกคุณอยู่เสมอว่า "คุณประสบความสำเร็จดีอยู่แล้ว ไม่ต้องไปเปลี่ยนอะไรหรอก"  แต่ความคิดแบบนี้ไม่เข้าท่า ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในทุก ๆ วัน

ในภาพยนตร์ Batman เวอร์ชั่นที่กำกับโดย คริสโตเฟอร์ โนแลน มีการผูกปมให้ บรูซ เวย์น ประสบอุบัติเหตุตกลงไปในถ้ำค้างคาว ทำให้เขากลัวค้างคาวมาตั้งแต่นั้น แต่เมื่อโตขึ้นเขาได้ก้าวข้ามความกลัวด้วยการพาตัวเองไปอยู่ในถ้ำค้างคาวซะเลย นอกจากจะเอาชนะความกลัวค้างคาวได้แล้ว เขายังใช้ค้างคาวเป็นสัญลักษณ์แทนตัวเองนับตั้งแต่นั้น หลักการนี้ใช้ได้ในการเผชิญหน้ากับสิ่งที่เราไม่รู้ เมื่อกลัวสิ่งใด จงไปเป็นส่วนหนึ่งกับสิ่งนั้น แล้วเราจะรู้ในที่สุดว่าสิ่งนั้นไม่ได้ยิ่งใหญ่เท่าที่เราจินตนาการไว้

เรียนรู้ไม่หยุดนิ่ง

หนึ่งในความเชื่อผิด ๆ คือคนคิดว่าผู้นำต้องรู้ทุกเรื่อง ซึ่งนั่นแทบเป็นไปไม่ได้เลย สิ่งสำคัญไม่ใช่การรู้ทุกเรื่อง คนเป็นผู้นำรู้เพียง 3 เรื่องนี้พอ และหลีกเลี่ยง 1 เรื่อง ได้แก่

ข้อแรก “รู้ว่าตัวเองรู้อะไรและทำอะไรได้ดี” คือการรู้จุดแข็งของตัวเอง ห้ามทิ้ง ห้ามนิ่งนอนใจ แต่ต้องยิ่งลับทักษะนั้นให้คม

ข้อสอง “รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร แต่ยังพัฒนาได้” คือการรู้ว่าตัวเองขาดทักษะอะไรไป แล้วรีบหาความรู้เพิ่มเติม

ข้อสาม “รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร แต่พัฒนาไม่ได้แล้ว” คือการรู้ว่าทักษะที่ตัวเองไม่มีต้องแก้โดยการหาคนมาช่วย หรือหาคนมาเป็นที่ปรึกษา

ส่วนเรื่องที่ต้องหลีกเลี่ยงคือ “ไม่รู้ตัวว่าตัวเองไม่รู้อะไรเลย” คนที่ไม่ตระหนักว่าตัวเองขาดทักษะอะไร ไม่ขวนขายที่จะพัฒนาตัวเองเป็นเรื่องที่อันตรายมาก

ใช้วิสัยทัศน์เขียนอนาคต

ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ โดยวิสัยทัศน์เปรียบเสมือนเข็มทิศ ผู้นำที่เป็นเหมือนกัปตันต้องรู้ว่าตัวเองกำลังจะแล่นเรือไปที่ไหน แล้วใช้วิสัยทัศน์เป็นเข็มทิศมุ่งหน้าไปที่นั่น ซึ่งเข็มทิศนี้ไม่ใช่แผนที่นะครับ มันไม่ได้บอกว่าคุณต้องใช้เส้นทางไหน ต้องไปอีกไกลเท่าไหร่ เข็มทิศบอกเพียงทิศทางที่คุณต้องไป ส่วนจะไปเส้นทางไหนก็แล้วแต่คุณจะเลือก ตัวอย่างวิสัยทัศน์ขององค์กรระดับโลกก็เช่น

Google: บริหารจัดการข้อมูลของโลก ทำให้ผู้คนเข้าถึงและใช้ประโยชน์ได้อย่างเป็นสากล

Microsoft: มอบพลังอำนาจสู่ทุกคนและทุกองค์กรบนโลก เพื่อให้เข้าถึงความสำเร็จได้มากขึ้น

Harvard University: สร้างผู้นำที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงระดับโลก

ได้ยินแล้วอาจรู้สึกว่าวิสัยทัศน์มักเป็นคำเท่ ๆ ฟังดูยิ่งใหญ่ไกลตัว แต่นั่นคือคุณสมบัติที่มันควรจะเป็น เพราะถ้าวิสัยทัศน์ไม่ยิ่งใหญ่พอ เราจะไม่อยากพัฒนา ไม่อยากก้าวไปให้ถึง

รู้ศาสตร์และสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ

ไม่ว่าจะเป็นบริษัทเล็กหรือใหญ่ เป็นบริษัทสตาร์ทอัพหรือบริษัทมหาชน คุณจะได้ยินผู้นำของบริษัททุกระดับพูดคำว่า “กลยุทธ์” การมีกลยุทธ์เป็นเรื่องที่ดี แต่กว่า 80% ของกลยุทธ์ที่พูดกันไม่ใช่กลยุทธ์จริง ๆ แต่เป็นวิสัยทัศน์บ้าง แผนปฏิบัติงานบ้าง เป้าหมายบ้าง หรือนโยบายบ้าง

คำว่า "กลยุทธ์" แปลตรงตัวได้ว่า "กลในการเอาชนะศึก" ภาษาอังกฤษใช้คำว่า strategy ซึ่งมีรากศัพท์มาจากภาษากรีกว่า strategia ที่แปลว่าการนำทัพ สังเกตไหมครับว่ามันชัดเจนตั้งแต่รากศัพท์เลยว่ากลยุทธ์คือสิ่งที่คุณต้องมีเมื่อสนามของคุณมีคู่ต่อสู้ ซึ่งในบริบทคือคู่แข่งนั่นเอง

กลยุทธ์มีมิติที่เป็นทั้งรูปธรรมและนามธรรม เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ ไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว นี่จึงเป็นเหตุผลว่าทำไมตำราพิชัยสงครามของซุนวูถึงเป็นอมตะ นั่นเป็นเพราะความ abstract ของมัน เราไม่รู้แน่ชัดว่ากลยุทธ์คืออะไร แต่เราสามารถตัดสิ่งที่ไม่ใช่ออกไปก่อนได้ ในหนังสือ “Playing to Win” ได้สกัดสิ่งที่ดูเหมือนเป็นกลยุทธ์ แต่ไม่ใช่กลยุทธ์ออกมาทั้งหมด 5 ข้อ คือ

1. กลยุทธ์ไม่ใช่วิสัยทัศน์

สมมุติว่าในวันหยุดยาวคุณตัดสินใจจะไปเที่ยวเชียงใหม่ เป้าหมายที่จะไปเชียงใหม่คือวิสัยทัศน์ของคุณ ตอนนี้คุณรู้แล้วว่าจะไปที่ไหน แต่นั่นไม่ได้ทำให้คุณไปถึงเป้าหมาย ดังนั้นคุณต้องมีกลยุทธ์ที่จะทำให้คุณไปถึงเชียงใหม่ คุณจะไปโดยรถทัวร์, รถไฟ หรือเครื่องบิน ก็ต้องว่ากันที

ในทำนองเดียวกัน บริษัทของคุณอาจมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนมาก แต่หากไม่มีกลยุทธ์ สิ่งที่จะตามมาคือทุกคนในบริษัทไปเชียงใหม่กันคนละทาง คนละเวลา พลัดหลงกันระหว่างทาง

2. กลยุทธ์ไม่ใช่แผนงานซะทีเดียว

ถ้ามองแบบผิวเผิน กลยุทธ์และแผนงานดูเหมือนจะเป็นสิ่งเดียวกัน บางแผนงานอาจเป็นกลยุทธ์ได้จริง ๆ แต่ส่วนใหญ่ไม่ใช่ แผนงานจะเป็นกลยุทธ์ได้ก็ต่อเมื่อแผนนั้นทำให้คุณชนะศึกในระยะยาว ทำให้คุณเหนือกว่าคู่แข่ง และมีจุดยืนที่แตกต่าง

นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมการกระหน่ำลดราคา ซึ่งเป็นแผนการตลาดยอดนิยมจึงไม่นับว่าเป็นกลยุทธ์ที่ดี เพราะมันอาจทำให้คุณมียอดขายเหนือกว่าคู่แข่งจริง แต่ก็เป็นในช่วงเวลาสั้น ๆ และต้นทุนที่ต้องเสียก็ไม่คุ้มแลก

3. กลยุทธ์ไม่ใช่การปรับตัวตามสภาพแวดล้อม

ในยุคที่เทคโนโลยีและเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนปรับตัวต่อสิ่งเหล่านี้นับว่าเป็นกลยุทธ์ไหม คำตอบคือไม่ใช่ เพราะนั่นเป็นการแก้ปัญหาระยะสั้น คุณแค่ตั้งรับ แค่ทำเพื่อไม่ให้ตกขบวน ทำเพื่อให้อยู่รอด คู่แข่งลดราคา คุณก็ลดบ้าง คู่แข่งออกสินค้าใหม่ คุณก็ออกบ้าง คู่แข่งมี TikTok คุณก็มีบ้าง สิ่งเหล่านี้ไม่เรียกว่ากลยุทธ์ แต่ถ้าคุณบอกได้ว่า TikTok ของคุณจะเหนือกว่าคู่แข่งอีก 10 รายได้ยังไง แบบนั้นจึงจะเรียกว่าเป็นกลยุทธ์ครับ

4. กลยุทธ์ไม่ใช่ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

Operation Effectiveness หรือ OE คือการทำสิ่งเดิมที่ทำอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น ทำให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด OE คือสิ่งที่ทุกบริษัทไม่ว่าใหญ่หรือเล็กควรทำอย่างสม่ำเสมออยู่แล้ว

แต่กลยุทธ์มุ่งเน้นที่ความริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน ไม่ใช่แค่การพัฒนาสิ่งเดิมให้ดีขึ้นเท่านั้น

5. กลยุทธ์ไม่ใช่สูตรสำเร็จ

สูตรสำเร็จก็เหมือนกับคุณฟังกลยุทธ์ที่เพื่อนใช้จีบสาวได้ผลแล้วคุณเอาไปทำตามบ้าง แต่ผู้หญิงแต่ละคนไม่เหมือนกัน บุคลิกและนิสัยของคุณกับเพื่อนก็ไม่เหมือนกัน สูตรสำเร็จของเพื่อนจึงไม่ได้รับประกันว่าคุณจะจีบสาวสำเร็จเหมือนกัน การใช้กลยุทธ์ของคนอื่นเป็นเพียงแค่แนวทางกว้าง ๆ เท่านั้น

ไม่ได้หมายความว่าคุณไม่ควรเรียนรู้สูตรสำเร็จของคนอื่นนะครับ แต่คุณต้องรู้ว่านั่นเป็นเพียงองค์ประกอบที่เป็น "ศาสตร์" ของกลยุทธ์ คุณสามารถนำไปปรับใช้ได้ โดยต้องใส่องค์ประกอบของ "ศิลป์" เข้าไปด้วย ซึ่งเป็นคุณลักษณะของใครของมัน ลอกเลียนแบบกันไม่ได้

พูดได้ว่ากลยุทธ์เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ เป็นศาสตร์เพราะเรียนรู้ได้ ลอกเลียนได้ พัฒนาให้เก่งได้ มีความเป็นตรรกะ และเป็นศิลป์เพราะเป็นชั้นเชิง ไม่ตายตัว ขึ้นอยู่กับบริบท สัญชาตญาณ และประสบการณ์เฉพาะบุคคล

ผู้เขียนได้ยกกรณีตัวอย่างในการสร้างกลยุทธ์พิชิตธุรกิจของ ดร. แสงสุข พิทยานุกุล เจ้าของแบรนด์ Smooth-E และ Destiste โดย ดร. แสงสุข เริ่มต้นจากการเป็นเภสัชกรเปิดร้านขายยาเล็ก ๆ อยู่ประมาณ 6 ปี จนที่ตรงนั้นถูกเวนคืน นั่นเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ ดร. แสงสุข มองหาช่องทางสร้างรายได้ใหม่ ๆ

จากเดิมที่เป็นคนขาย ดร. แสงสุข อยากเปลี่ยนมาเป็นคนผลิตบ้าง และเห็นว่าสินค้าจำพวกยาและเวชภัณฑ์มีวงจรชีวิตยาวนานกว่าสินค้าอื่น ๆ ยกตัวอย่างยาแก้ปวดที่ผลิตออกมาแล้ววางขายสูตรเดิมได้เป็นร้อยปี โดยไม่ต้องปรับเปลี่ยนอะไรคนก็ยังซื้อใช้

ดร. แสงสุข ได้ลิสต์ผลิตภัณฑ์ที่น่าจะทำออกมาขายได้ มีตั้งแต่ลูกอมแก้เจ็บคอ, อาหารเสริม และเครื่องมือทางการแพทย์ รวมแล้วมีถึง 10 อย่าง จากนั้นค่อย ๆ เริ่มทำออกมาขายทีละอย่าง แต่ไม่ประสบความสำเร็จสักอย่าง จนมาถึงสินค้าตัวสุดท้ายคือครีมบำรุงผิวหน้าที่มีส่วนประกอบเด่นเป็นวิตามินอี ซึ่งมีคุณสมบัติช่วยลดเลือนแผลเป็นและริ้วรอย

ในเวลานั้น ครีมที่มีวิตามินอีเป็นของแปลกใหม่ ทำให้ Smooth-E มีที่ทางของตัวเองในตลาด จุดขายด้านลดเลือนแผลเป็นและริ้วรอยสร้างให้ผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์ หาคู่แข่งทัดเทียมได้ยาก ทำให้ ดร. แสงสุข ได้กำชัยชนะในที่สุด

หลายปีผ่านไปเริ่มมีผู้ผลิตครีมบำรุงผิวที่ใส่วิตามินอีออกมาขายมากขึ้น การแข่งขันจึงสูงขึ้น ดร. แสงสุข เห็นว่าการทำสิ่งนี้สิ่งเดียวไม่เพียงพอ จึงเริ่มมองหาผลิตภัณฑ์ใหม่ ในที่สุดเขาก็ตัดสินใจว่าจะทำยาสีฟัน

ดร. แสงสุข ทำวิจัยและทดลองอยู่หลายสูตร จนได้ออกมาเป็นยาสีฟันที่มีสมุนไพรหลายชนิดเป็นส่วนผสม ใช้แล้วช่วยดูแลช่องปากได้ดีไม่แพ้ยาสีฟันยี่ห้อดัง แต่พอวางขาย ผลลัพธ์กลับพังไม่เป็นท่า เพราะยาสีฟันเป็นสินค้าที่คนไม่เปลี่ยนยี่ห้อกันง่าย ๆ

ยาสีฟันที่ผลิตออกมาขายไม่ออกจนท่วมโกดัง ดร. แสงสุข เลยคิดว่าไหน ๆ ก็ขายไม่ออกแล้ว งั้นเอาไปแจกให้ทันตแพทย์แลกกับฟีดแบ็กก็แล้วกัน เขาได้ส่งยาสีฟันตัวนี้ไปให้ทันตแพทย์ราว 8,000 คน และได้ฟีดแบ็กกลับมาประมาณ 1,000 คน

ฟีดแบ็กที่ได้เป็นไปตามคาด ความเห็นส่วนใหญ่เป็นไปในแง่บวก บ้างบอกว่าใช้แล้วฟันไม่ผุ บ้างบอกว่าช่วยควบคุมกลิ่นปาก แต่ความเห็นที่สะดุดใจเป็นพิเศษคือความเห็นของทันตแพทย์ราว 30 คน ที่บอกว่าใช้แล้วตื่นมาปากไม่เหม็น

นั่นทำให้ ดร. แสงสุข เจอ Winning Zone ของยาสีฟันตัวนี้ เขาจึงให้ทีมวิจัยและพัฒนามาเอาดีทางด้านนี้ พร้อมกับปรับบรรจุภัณฑ์ใหม่ และเปิดตัวอีกครั้งด้วยจุดขายช่วยควบคุมกลิ่นปากขณะนอนหลับ ตื่นมาแล้วปากสดชื่น ไม่เหม็น ซึ่งยาสีฟันยี่ห้ออื่นไม่เคยใช้เป็นจุดขาย ดร. แสงสุข ปักหมุดให้ยาสีฟัน Destiste เป็นยาสีฟันพรีเมียม เจาะกลุ่มลูกค้าระดับบนเป็นหลัก เลือกใช้พรีเซนเตอร์เบอร์ใหญ่ ตั้งแต่ ชมพู่ อารยา, พอลล่า เทเลอร์ และล่าสุดคือ ลิซ่า อดีตสมาชิกวง BLACKPINK

จบไปแล้วครับกับพาร์ทของเนื้อหา "สิ่งที่ผู้นำต้องทำกับตัวเอง" ต่อไปจะเข้าสู่บท "สิ่งที่ผู้นำต้องทำกับทีม" เพราะบทพิสูจน์ที่แท้จริงของผู้นำวัดกันที่ผู้ตามครับ ผู้นำเก่ง ๆ ระดับโลกหลายคนไม่ใช่คนที่เก่งไปหมดทุกเรื่อง แต่เป็นคนที่เชี่ยวชาญในการหยิบยืมมือคนอื่นมาช่วยงาน ผู้นำของโลกยุคใหม่คือคนที่ทำให้ทุกคนเดินตามได้โดยไม่รู้สึกว่าถูกบังคับ ผู้เขียนได้นำเสนอแนวคิด 4Es ซึ่งได้แก่ Engage, Empathize, Empower และ Energize มาดูกันครับว่าแต่ละอย่างนำไปใช้กับทีมยังไง

Engage สื่อสารเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม

การสื่อสารเป็นคุณสมบัติที่ผู้นำขาดไม่ได้ ทั้งสื่อสารความเป็นมนุษย์, สื่อสารวิสัยทัศน์, สื่อสารกลยุทธ์, สื่อสารแนวคิด, สื่อสารเพื่อสร้างแนวร่วม, สื่อสารเพื่อจะไม่ขัดแข้งขัดขาใคร การสื่อสารในปัจจุบันนิยมใช้คำว่า storytelling มากกว่า communication เพราะลำพังแค่สื่อสารเพื่อส่งสารนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป ต้องอาศัยการเล่าเรื่องที่จับใจคน นำไปสู่ความเข้าใจ และกระตุ้นอารมณ์ความรู้สึกบางอย่าง จนติดแน่นยาวนานในใจ

การสื่อสารของผู้นำล่องหนไม่ใช่การชี้นิ้วสั่งอีกต่อไปแล้ว ผู้เขียนได้ให้แนวทาง 5 ข้อ ที่เขากลั่นมาจากประสบการณ์ของตัวเอง และจากการพูดคุยกับผู้นำมากมาย จนได้มาเป็นแนวทางที่ทุกคนสามารถนำไปปรับใช้ได้ ไม่ว่าจะอยู่ในระดับไหนก็ตาม

1. ชี้แนะ ไม่ชี้นำ

ในยุคที่เต็มไปด้วยทางเลือก การโน้มน้าวคนจะได้ผลดีกว่าถ้าคุณชี้แนะโดยเน้นการใช้ข้อมูล แสดงให้เห็นตัวเลือกต่าง ๆ โดยไม่ชี้นำและไม่ตัดสิน วิธีนี้จะทำให้ผู้ฟังรู้สึกว่าเขายังคงมีอำนาจและเสรีภาพอยู่เสมอ สามารถประมวลข้อมูลทุกอย่างได้ด้วยตัวเอง และเป็นคนตัดสินใจเองว่าจะทำอะไร โดยที่ไม่ต้องมีใครมาบงการ

2. เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน

คุณอานันท์ ปันยารชุน เคยพูดไว้ว่า "เวลาเราพูดอะไรแล้วคนไม่เข้าใจ ให้โทษคนพูด อย่าโทษคนฟัง" วิธีการพูดให้คนเข้าใจต้องยกตัวอย่างเปรียบเทียบเพื่อให้เห็นภาพ เมื่อคนฟังนึกภาพตามได้ก็จะช่วยให้เข้าใจง่ายขึ้น และที่สำคัญผู้นำต้องหมั่นเตือนตัวเองอยู่เสมอว่า บางเรื่องที่เราคิดว่าง่าย บางคนอาจไม่รู้ หรือรู้ไม่เท่าเรา และหน้าที่ของเราคือต้องอธิบายให้เขาเข้าใจให้ได้

3. รอบด้าน ไม่ใช่แค่รอบตัว

ธรรมชาติของคนเวลาสื่อสารมักจะอิงจากมุมมองและความคิดของตัวเองเป็นหลัก แต่บางกรณี เช่น ต้องระดมสมองเพื่อให้ได้ข้อสรุปบางอย่าง ให้จำไว้ว่ายิ่งมีมุมมองหลายด้านก็ยิ่งได้เปรียบ ดังนั้นให้รับฟังและคิดจากมุมมองอื่น ๆ เพื่อให้ประเด็นนั้นรอบด้าน ไม่ใช่แค่รอบตัว

4. ความรู้สึก ไม่ใช่แค่ความรู้

เคยไหมครับ เวลาฟังใครสักคนหนึ่งพูดแล้วรู้สึกประทับใจมาก ๆ แต่จำเนื้อหาไม่ได้ เราจำความรู้สึกขณะนั้นได้ อธิบายได้ว่ามันทำให้เรารู้สึกยังไง การสื่อสารที่ทรงพลัง นอกจากต้องให้ข้อมูลที่รอบด้าน, เรียบง่าย, ไม่ซับซ้อนแล้ว การใส่ความรู้สึกที่แท้จริงของเราเข้าไปก็มีส่วนช่วยให้สารที่เราส่งไปมีพลัง

5. เข้าไปในใจ ไม่ใช่แค่เข้าถึง

การสื่อสารคือการให้และรับ ผู้สื่อสารจึงไม่ควรเป็นแค่ผู้พูด แต่ควรเป็นผู้ฟังด้วยในเวลาเดียวกัน เพราะการสื่อสารในโลกยุคใหม่คือความเข้าอกเข้าใจ ต้องอาศัยทักษะการรับฟังอย่างละเอียดอ่อน พยายามเข้าใจความรู้สึกของคนที่เราสื่อสารด้วย ผ่านน้ำเสียง, แววตา และท่าทาง การเป็นผู้ฟังที่ดีจะช่วยให้คุณเข้าใจคนที่กำลังสื่อสารด้วยครับ

การสื่อสารจะได้ผลก็ต่อเมื่อคนเรามีความไว้ใจซึ่งกันและกัน แล้วคุณจะทำยังไงให้ทีมไว้ใจคุณ ผู้เชี่ยวชาญบอกว่าคนเราจะไว้ใจกันก็ต่อเมื่อ

1. รู้ว่าเขาเป็นคนจริงใจ
2. รู้ว่าเขาเป็นคนมีเหตุผล
3. รู้ว่าเขาปรารถนาดีต่อเรา

นอกจากนี้ผู้นำต้องเรียนรู้ด้วยว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่มาลดทอนน้ำหนักของทั้ง 3 องค์ประกอบ คุณเคยเจอหัวหน้าที่มีความน่าเชื่อถือมาก รอบรู้ในหน้าที่การงานของตัวเอง พึ่งพาได้ รับปากอะไรไว้ก็ทำได้เสมอ เป็นกันเองกับลูกน้อง แต่คุณกลับไม่รู้สึกไว้วางใจเขาอย่างเต็มร้อย เป็นความรู้สึกครึ่ง ๆ กลาง ๆ เหตุผลหนึ่งอาจเป็นเพราะเขาแสดงความสนใจประโยชน์ในส่วนตนมากเกินไป

ความสนใจประโยชน์ในส่วนตน หรือ self-interest คือการทำสิ่งใดก็ตามที่สะท้อนว่าความสนใจหลักของผู้นำคือประโยชน์ต่อตัวเขาเอง หรือเน้นผลประโยชน์ขององค์กรมากเกินไป พูดถึงแต่ผลกำไร ความยิ่งใหญ่และภาพลักษณ์ขององค์กร โดยที่พนักงานไม่รู้เลยว่าตัวเขาเองจะได้ประโยชน์อะไรบ้าง หรือมีคนสนใจเขาหรือเปล่า

พนักงานที่รู้สึกแบบนี้ย่อมไม่กระตือรือร้นอยากมีส่วนร่วมใด ๆ กับเรา ถ้าหัวหน้าอยากได้อะไรจากเขาต้องออกคำสั่งบังคับ ถ้าเป็นแบบนี้วัฒนธรรมหรือวิสัยทัศน์ที่สื่อสารออกไปก็จะไม่ได้ผล

Empathize เพราะเข้าถึงจึงเข้าใจ

ท่ามกลางวิกฤตโรคระบาดที่ทำให้เศรษฐกิจทรุดตามกันไปทั่วโลก และประเทศไทยมีวิกฤตการเมืองควบคู่ไปด้วย ทำให้คนรุ่นใหม่เกิดภาวะตื่นตัวและลุกขึ้นเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงในระดับโครงสร้างประเทศ แต่จากนั้นก็กลายเป็นกระแสความสิ้นหวัง เพราะพวกเขารู้สึกว่าสิ่งที่เรียกร้องไปไม่มีใครรับฟัง จึงรู้สึกหมดหวังกับประเทศ เกิดการแสดงเจตจำนงหมู่ว่าอยากย้ายไปอยู่ประเทศอื่น จนกลุ่มบนเฟซบุคที่ชื่อว่า "ย้ายประเทศกันเถอะ" มีผู้เข้าร่วมกว่า 600,000 คน หลังจากตั้งกลุ่มได้เพียง 3 วัน

ทักษะการฟังคือหัวใจของ empathy เราจะรู้สึกมีความหวัง เมื่อมีคนรับฟังเรา คนเป็นผู้นำต้องรับฟังทีมงาน โดยการฟังแบ่งได้ 5 ระดับ ได้แก่

1. Ignoring ไม่ฟัง
2. Pretend listening ทำเป็นว่ากำลังฟัง แต่ไม่ได้ฟังอยู่
3. Selective listening เลือกฟังเฉพาะสิ่งที่สนใจ
4. Attentive listening ตั้งใจฟัง ฟังแล้วถามไปด้วย การฟังระดับนี้ผู้ฟังจะทวนคำพูดของผู้พูดได้
5. Empathetic listening ฟังแล้วจับความรู้สึก, อ่านน้ำเสียง, ดูภาษากาย การฟังระดับนี้นอกจากผู้ฟังจะทวนคำพูดของผู้พูดได้แล้ว ยังสามารถสะท้อนกลับอารมณ์ของผู้พูดได้ด้วย

การฟังระดับ 1-3 เป็นการฟังที่เราใช้บ่อยในชีวิตประจำวัน ส่วนระดับ 4-5 เป็นการฟังระดับที่ลึกซึ้งขึ้น เรียกทักษะการฟังแบบนี้ว่า active listening ซึ่งเป็นทักษะที่ผู้นำต้องมี ทักษะนี้สามารถฝึกฝนได้ โดยการนำเทคนิคเหล่านี้ไปใช้

1. ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่ตอบโต้

บางครั้งเราฟัง แต่ไม่ได้ยิน เพราะในใจคิดอยู่แต่ว่าจะถามคำถามอะไรต่อ ทำให้เราไม่ได้ทำความเข้าใจสิ่งที่เขาพูดอย่างแท้จริง

2. ทวนคำพูดสำคัญของเขาเป็นระยะ

เวลาเขาพูดอะไรที่เป็นคีย์เวิร์ดแล้วเราทวนกลับไป นอกจากจะทำให้ผู้พูดรู้สึกว่าเราตั้งใจฟังแล้ว เขาอาจช่วยขยายประเด็นนั้นเพิ่มเติมด้วย ที่สำคัญคือต้องดูจังหวะในการทวนให้ดี ตรงนี้เป็นศิลปะอย่างหนึ่ง อย่าให้การทวนของเราเป็นการพูดแทรกเขา

3. ตั้งคำถามที่เขาอยากตอบ

ถามคำถามที่กระตุ้นให้เขาคิดและสนุกที่จะตอบ ระมัดระวังคำถามที่จะถาม อย่าถามคำถามที่ไม่ควรถาม เช่น การถามคนที่เพิ่งสูญเสียคนรักว่าเขาเสียใจไหม

4. ฝึกฝนอวัจนภาษา

แสดงออกให้เขารู้ว่าคุณกำลังตั้งใจฟังอยู่ด้วยภาษากาย สิ่งที่ต้องเน้นคือการมองตา เพราะแม้ว่าคุณจะตั้งใจฟังมาก แต่ไม่สบตาผู้พูดเลย เขาจะดูไม่ออกว่าคุณตั้งใจฟังไหม

5. อย่าตัดสิน

เวลาฟังเรื่องอะไรจากใคร โดยธรรมชาติเราจะเอาประสบการณ์หรือสิ่งที่เรารู้ไปเปรียบเทียบ แล้วตัดสินสิ่งที่เขาพูด ต้องเตือนตัวเองเสมอว่าอย่าตัดสิน เพราะเมื่อไหร่ก็ตามที่คุณเผลอตัดสิน บทสนทนาจะจบลงทันที

Empower หัวใจคือการให้อำนาจ

ในคัมภีร์เต้าเต๋อจิงที่ถูกยกย่องให้เป็นคัมภีร์แห่งการปกครองได้พูดถึงผู้นำ 4 ระดับ อันได้แก่

1. ผู้นำที่ประชาชนเกลียด
2. ผู้นำที่ประชาชนกลัว
3. ผู้นำที่ประชาชนรัก
4. ผู้นำที่ประชาชนไม่รู้ด้วยซ้ำว่ามีอยู่ แต่เมื่องานเสร็จแล้วพวกเขาจะพูดกันว่า “ประหลาดจัง เราทำสำเร็จได้ด้วยตัวเอง”

ผู้นำระดับที่สี่ คือผู้นำที่ทำให้ผู้คนสามารถปกครองกันเองได้ สามารถสร้างสำนึกของการเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในระดับมวลหมู่ ทุกคนสามารถจัดการตัวเอง หาวิธีอยู่ร่วมกันได้โดยไม่ต้องอาศัยอำนาจหรือคำสั่งออกกฎใด ๆ มาควบคุม นี่คือการปกครองในอุดมคติ ผู้เขียนบอกว่ามันคือนิยามที่แท้จริงของผู้นำล่องหน

เมื่อพิจารณาให้ลึกซึ้ง ผู้นำที่จะพัฒนาตัวเองให้ถึงระดับสี่และทำให้ผู้คนปกครองกันเองได้ แปลว่าเขาสามารถพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นได้ในตัวผู้ตามของเขาทุกคน จากผู้ตามกลายเป็นผู้นำในชีวิตของตน มีวุฒิภาวะพอที่จะตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และรู้ว่าสิ่งที่ถูกต้องคืออะไร

ถ้าคุณเป็นผู้บริหารร้านเสื้อผ้า แล้วอยากยกระดับการจัดวางสินค้าเพื่อกระตุ้นยอดขายให้มากขึ้น คำถามคือคุณควรจะปรึกษาใครดี ระหว่างฝ่ายการตลาดที่นั่งดูตัวเลขและเข้าประชุมกับคุณที่ออฟฟิศ หรือพนักงานหน้าร้านที่เห็นว่าสินค้าตัวไหนถูกหยิบขึ้นมาทาบ หยิบแล้ววางที่เดิม หรือหยิบแล้วนำไปจ่ายเงิน

ในทำนองเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นร้านอาหาร, ร้านกาแฟ ธุรกิจที่ขายสินค้าและบริการแทบทุกแห่งต้องฟังเสียงจากคนหน้างานเสมอ เพราะพวกเขามีข้อมูลที่คุณไม่มี แต่การฟังอย่างเดียวโดยไม่ให้อำนาจพวกเขาตัดสินใจก็ไม่มีประโยชน์อะไร เพราะปัญหาที่เกิดหน้างานก็ต้องแก้ที่หน้างาน ต้องลงมือทำทันทีด้วยความรวดเร็วและยืดหยุ่น

Empower คือการมอบอำนาจ มอบอิสรภาพให้ทีมของคุณมีโอกาสได้ตัดสินใจเอง มีอิสระที่จะทำผิดพลาดได้ โดย 4 ขั้นตอนของการ Empower มีดังนี้

1. กล้ามอบอำนาจ
ให้เขาได้ลองทำจริง ๆ โดยที่คุณคอยเป็นโค้ชอยู่ข้างสนาม คอยให้คำปรึกษา

2. กล้ายอมปล่อยให้เกิดความผิดพลาด
ต้องคิดให้เป็นปกติเลยที่เขาจะผิดพลาด แต่นั่นคือขั้นตอนที่เขาจะได้เรียนรู้ สิ่งที่ผู้นำสามารถทำได้คือการจำกัดความเสี่ยง เพื่อที่เวลาเกิดปัญหาขึ้นมาจะได้ไม่บานปลาย

3. กล้าลงทุนในทรัพยากรที่เขาควรได้
ทั้งในแง่ทุนทรัพย์ กำลังคน และอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ต้องมีในการทำงาน

4. กล้ายอมรับผิด มากกว่าการรับชอบ

หากเกิดข้อผิดพลาด ผู้นำต้องเป็นคนแรกที่ออกหน้ารับกระสุนก่อน ไม่ใช่ปล่อยให้ลูกน้องรับมือกันไปตามยถากรรม แทนที่จะถามว่าใครเป็นคนทำ ใครเป็นคนผิด ให้ค่อย ๆ ไล่เรียงว่าปัญหาเกิดจากอะไร แล้วจะมีวิธีการจัดการยังไงไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นอีก

Energize พลังงานของผู้นำคือพลวัตรของทีม

พลังงานของผู้นำจะส่งผลต่อผู้อื่น ถ้าผู้นำห่อเหี่ยว องค์กรก็จะห่อเหี่ยว ถ้าผู้นำอ่อนแอ องค์กรก็จะอ่อนแอ ถ้าผู้นำสามารถจัดการพลังงานของตัวเองได้ รวมถึงพลังงานที่ส่งต่อไปยังผู้คนรอบข้างได้ คุณจะสามารถจัดการอีกหลายเรื่องในชีวิตได้อย่างดีขึ้นเป็นกอง ผู้เขียนบอกว่าสำหรับเขาการบริหารจัดการพลังงานแบ่งออกเป็น 3 เสาหลัก ได้แก่ ร่างกาย, จิตใจ และความสัมพันธ์

เสาที่ 1 ร่างกาย

ผู้เขียนได้พูดคุยกับผู้บริหารหลายคนซึ่งต่างพูดตรงกันว่า การรักษาร่างกายให้ดีคือหัวใจสำคัญยิ่งกว่าสิ่งใด ผู้นำแห่งศตวรรษที่ 21 ต้องมีพลัง, ต้องแข็งแรง เพื่อให้มีแรงมีกำลังใจฝ่าฟันปัญหาและอุปสรรคที่ถาโถมเข้ามา จากแต่ก่อนที่ผู้เขียนทำแต่งาน ไม่สนใจดูแลสุขภาพ พอนานเข้าเขารู้สึกว่าตกเย็นมาตัวเองจะเริ่มห่อเหี่ยว, หมดแรง, บางครั้งตื่นเช้ามาแล้วไม่สดชื่น, สมองไม่แล่น จึงได้ปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ตื่นเช้ามาออกกำลังกาย เข้าฟิตเนสบ้าง จนกลายเป็นวิถีชีวิตไปแล้ว

เสาที่ 2 จิตใจ

สำนวน “คิดการใหญ่ใจต้องนิ่ง” ในมุมมองของผู้นำหมายถึงการฝึกฝนขัดเกลาจิตใจ เพื่อให้รับมือหรือแก้ปัญหาได้อย่างแน่วแน่ เพราะเรื่องของจิตใจ ต่อให้เป็นคนเก่งแค่ไหนก็ย่อมมีวันที่รู้สึกอ่อนแอ รู้สึกพ่ายแพ้ เมื่อสวมบทผู้นำ คุณคงไม่อยากให้ใครเห็นความอ่อนแอ ผู้นำแต่ละคนมีวิธีการดูแลรักษาจิตใจตัวเองแตกต่างกัน ผู้เขียนได้แนะนำปรัชญาญี่ปุ่นที่เขานำมาปรับใช้กับชีวิต ปรัชญานั้นเรียกว่า “วะบิ-ซะบิ”

“วะบิ-ซะบิ” คือการยอมรับและชื่นชมธรรมชาติของทุกสิ่งที่มีความไม่เที่ยง, ไม่สมบูรณ์ มองเห็นความสวยงามของความไม่สมบูรณ์แบบ อยู่กับปัจจุบัน ยอมรับการเปลี่ยนแปลง เพราะธรรมชาติไม่เคยหยุดนิ่ง เราสามารถมองไปข้างหน้าได้อย่างมีความหวัง แต่ไม่จำเป็นต้องคาดหวัง

เสาที่ 3 ความสัมพันธ์

งานวิจัยของ ดร. โรเบิร์ต วาลดิงเจอร์ ได้ติดตามเก็บข้อมูลด้านสุขภาวะของคนจำนวน 724 คน เป็นเวลายาวนานถึง 75 ปี โดยกลุ่มตัวอย่างมาจากพื้นเพที่แตกต่างกัน มีสังคมแตกต่างกัน ได้ผลการวิจัยออกมาหลายพันหน้า แต่หากต้องการบทสรุปสั้น ๆ ดร. โรเบิร์ต ได้สรุปออกมาว่า “ความสัมพันธ์ที่ดีทำให้เรามีความสุขขึ้น และมีสุขภาพดีขึ้น จบครับ”

เวลาเรามีความสัมพันธ์ที่ดี เรามักไม่รู้ซึ้งถึงความสำคัญของมัน จนกระทั่งความสัมพันธ์เริ่มมีปัญหา เริ่มกระทบกระเทือนถึงจิตใจ และกระทบไปทุกส่วนของชีวิต ผู้เขียนนึกย้อนไปตอนที่ทีมของเขาจัดงานใหญ่ได้สำเร็จ แต่สีหน้าของทีมงานกลับเหนื่อยล้า เขาพบว่าความสำเร็จที่มีเขายินดีเพียงคนเดียวไม่ใช่สิ่งที่เขาต้องการ เขาไม่อยากเป็นคนที่ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน แต่หาความสุขในชีวิตไม่พบ

เนื้อหาในหนังสือเล่มนี้อัดแน่นมาก มาจากทั้งบรรดาผู้บริหารระดับประเทศที่ผู้เขียนได้มีโอกาสสัมภาษณ์ และมาจากประสบการณ์ของผู้เขียนเองที่ปลุกปั้นองค์กร THE STANDARD ล้มลุกคลุกคลาน ฝ่าฝันสารพัดปัญหา จนกลายเป็นสำนักข่าวออนไลน์ที่น่าเชื่อถือระดับประเทศ ในหนังสือเล่าทั้งเรื่องที่ประสบความสำเร็จและเรื่องที่ล้มเหลว เป็นกรณีตัวอย่างที่มีประโยชน์เลยทีเดียวครับ

แม้หนังสือจะดูเจาะกลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นผู้นำ แต่ผมว่าทุกคนสามารถอ่านและได้ประโยชน์จากหนังสือเล่มนี้ได้ เพราะพวกเราทุกคนต่างก็เป็นผู้นำในชีวิตของตัวเองกันทั้งนั้นครับ ใครสนใจอยากอ่านเนื้อหาแบบจุใจ อันแน่นไปด้วยสาระและประสบการณ์ สามารถหามาอ่านได้ครับกับ “The Invisible Leader ผู้นำล่องหน” ราคา 490 บาท ครับ